Юлии Комаровой

Ситуация
Собственник приходит с очень понятной формулировкой: выручка растёт каждый год, проектов становится больше, команда расширяется, а по ощущениям денег в конце месяца больше не остаётся, и в какой-то момент появляется даже тревога, как будто бизнес бежит быстрее, а результат не догоняет.
Что мы увидели, когда подняли цифры
Первое, что я прошу в таких ситуациях - показать цифры, потому что здесь всегда две развилки: либо цифры вообще не собраны и мы сначала приводим их в порядок, либо цифры есть, но это «портянки», из которых невозможно сделать выводы и увидеть причинно-следственную связь. Когда мы собрали картину, стало видно простую вещь: при росте выручки затраты росли быстрее, чем прибыль, и в тот момент, когда собственник пытался «разогнать» рост маркетингом и наймом, он фактически ускорял расходную часть так, что прибыль начинала схлопываться.
Что мы сделали
Мы зафиксировали, к чему собственник реально хочет прийти по прибыли, а дальше уже на цифрах посмотрели, какой путь вообще возможен через текущую модель, потому что иногда по этой же структуре «в желаемое» не доехать. В этом кейсе ключевым стало то, что мы разложили направления по маржинальности и увидели, что часть услуг и проектов выглядит как рост, но экономически работает против бизнеса, затраты там выше, чем заработок, и пока это не увидеть, кажется, что «всё важно». После этого мы сфокусировали модель на более маржинальных продуктах, а низкомаржинальные направления убрали из фокуса, чтобы рост перестал съедать прибыль.
Результат
За 12 месяцев: +70% к прибыли при сохранении масштаба команды, а собственник получил понятную управленческую картину, где прибыль действительно делается, а где она незаметно “уходит” в рост выручки.

Собственник приходит с ощущением усталости. Он говорит: «Я уже нанимал исполнительного директора. Люди были с опытом. Но через несколько месяцев я понимаю, что ничего не изменилось. Решения всё равно возвращаются ко мне».

И здесь очень важно не начинать обсуждать кандидатов. Я всегда начинаю с другого вопроса: а за что именно должен отвечать этот CEO, какие решения он принимает без согласования, какие показатели находятся в его зоне влияния и по каким цифрам вы поймёте, что он справляется?
В большинстве случаев ответа на это нет. Есть общее желание «чтобы взял управление на себя», но нет чёткой управленческой конструкции.
Когда мы начали разбирать эту конкретную компанию, стало видно, что собственник пытался передать не функцию, а перегруз. Он не сформулировал:
— какие задачи он реально готов отпустить
— какие решения остаются за ним
— какие финансовые показатели являются зоной влияния CEO
— как будет устроен контроль первых 90 дней
Пока это не определено, любой сильный кандидат оказывается в тумане ожиданий.
Мы собрали роль заново: зафиксировали управленческий контур, полномочия, KPI и логику оценки результата через 3 и 6 месяцев. После этого подбор пошёл уже под конкретную модель управления.
Через 8 месяцев: собственник сократил своё участие в операционных решениях на 60%, операционная прибыль выросла на 35%, а CEO стал реальной управленческой позицией, а не номинальной должностью.

Ситуация
Собственник вырос из мастера, бизнес развил сам, руководителей растил внутри компании, люди лояльные, давно работают, знают продукт, знают клиентов, но при этом почти все ключевые решения всё равно возвращаются к нему, он утверждает бюджеты, разбирает спорные ситуации, определяет приоритеты, и в какой-то момент начинает раздражаться: “Я же их назначил руководителями, почему они не управляют?”
Что оказалось на деле
Когда мы начали разбирать, выяснилось несколько вещей. Во-первых, руководители выросли из хороших исполнителей, но никто не учил их управлению - как ставить задачи, как требовать результат, как расставлять приоритеты, как работать с мотивацией сотрудников. Во-вторых, у них не были чётко определены зоны ответственности и полномочия: ответственность есть, а влияния недостаточно. И в-третьих, стратегические задачи для них выглядели размыто - они не понимали, что от них ждут именно управленческого результата, поэтому брали на себя операционку, потому что это понятнее и безопаснее.
И собственник искренне считал, что если дать человеку должность, то мышление поменяется само.
Что мы сделали
Сначала мы провели стратегическую сессию и зафиксировали, какие решения собственник реально передаёт и какие задачи должны стать управленческими, а не операционными. Дальше команда прошла управленческий блок: приоритеты, матрица задач, уровни развития сотрудников, контрольные точки, делегирование и границы ответственности. По сути, мы перевели их мышление с “я хороший мастер” на “я отвечаю за результат участка”.
Результат
Через год: +80% к прибыли, без увеличения штата. Руководители перестали закрывать задачи руками и начали управлять людьми. Собственник вышел из ежедневного оперативного контроля и перестал быть единственной точкой принятия решений.