Юлии Комаровой

Ситуация
Собственник приходит с очень понятной формулировкой: выручка растёт каждый год, проектов становится больше, команда расширяется, а по ощущениям денег в конце месяца больше не остаётся, и в какой-то момент появляется даже тревога, как будто бизнес бежит быстрее, а результат не догоняет.
Что мы увидели, когда подняли цифры
Первое, что я прошу в таких ситуациях - показать цифры, потому что здесь всегда две развилки: либо цифры вообще не собраны и мы сначала приводим их в порядок, либо цифры есть, но это «портянки», из которых невозможно сделать выводы и увидеть причинно-следственную связь. Когда мы собрали картину, стало видно простую вещь: при росте выручки затраты росли быстрее, чем прибыль, и в тот момент, когда собственник пытался «разогнать» рост маркетингом и наймом, он фактически ускорял расходную часть так, что прибыль начинала схлопываться.
Что мы сделали
Мы зафиксировали, к чему собственник реально хочет прийти по прибыли, а дальше уже на цифрах посмотрели, какой путь вообще возможен через текущую модель, потому что иногда по этой же структуре «в желаемое» не доехать. В этом кейсе ключевым стало то, что мы разложили направления по маржинальности и увидели, что часть услуг и проектов выглядит как рост, но экономически работает против бизнеса, затраты там выше, чем заработок, и пока это не увидеть, кажется, что «всё важно». После этого мы сфокусировали модель на более маржинальных продуктах, а низкомаржинальные направления убрали из фокуса, чтобы рост перестал съедать прибыль.
Результат
За 12 месяцев: +70% к прибыли при сохранении масштаба команды, а собственник получил понятную управленческую картину, где прибыль действительно делается, а где она незаметно “уходит” в рост выручки.

Собственник приходит с ощущением усталости. Он говорит: «Я уже нанимал исполнительного директора. Люди были с опытом. Но через несколько месяцев я понимаю, что ничего не изменилось. Решения всё равно возвращаются ко мне».

И здесь очень важно не начинать обсуждать кандидатов. Я всегда начинаю с другого вопроса: а за что именно должен отвечать этот CEO, какие решения он принимает без согласования, какие показатели находятся в его зоне влияния и по каким цифрам вы поймёте, что он справляется?
В большинстве случаев ответа на это нет. Есть общее желание «чтобы взял управление на себя», но нет чёткой управленческой конструкции.
Когда мы начали разбирать эту конкретную компанию, стало видно, что собственник пытался передать не функцию, а перегруз. Он не сформулировал:
— какие задачи он реально готов отпустить
— какие решения остаются за ним
— какие финансовые показатели являются зоной влияния CEO
— как будет устроен контроль первых 90 дней
Пока это не определено, любой сильный кандидат оказывается в тумане ожиданий.
Мы собрали роль заново: зафиксировали управленческий контур, полномочия, KPI и логику оценки результата через 3 и 6 месяцев. После этого подбор пошёл уже под конкретную модель управления.
Через 8 месяцев: собственник сократил своё участие в операционных решениях на 60%, операционная прибыль выросла на 35%, а CEO стал реальной управленческой позицией, а не номинальной должностью.

Ситуация
Собственник вырос из мастера, бизнес развил сам, руководителей растил внутри компании, люди лояльные, давно работают, знают продукт, знают клиентов, но при этом почти все ключевые решения всё равно возвращаются к нему, он утверждает бюджеты, разбирает спорные ситуации, определяет приоритеты, и в какой-то момент начинает раздражаться: “Я же их назначил руководителями, почему они не управляют?”
Что оказалось на деле
Когда мы начали разбирать, выяснилось несколько вещей. Во-первых, руководители выросли из хороших исполнителей, но никто не учил их управлению - как ставить задачи, как требовать результат, как расставлять приоритеты, как работать с мотивацией сотрудников. Во-вторых, у них не были чётко определены зоны ответственности и полномочия: ответственность есть, а влияния недостаточно. И в-третьих, стратегические задачи для них выглядели размыто - они не понимали, что от них ждут именно управленческого результата, поэтому брали на себя операционку, потому что это понятнее и безопаснее.
И собственник искренне считал, что если дать человеку должность, то мышление поменяется само.
Что мы сделали
Сначала мы провели стратегическую сессию и зафиксировали, какие решения собственник реально передаёт и какие задачи должны стать управленческими, а не операционными. Дальше команда прошла управленческий блок: приоритеты, матрица задач, уровни развития сотрудников, контрольные точки, делегирование и границы ответственности. По сути, мы перевели их мышление с “я хороший мастер” на “я отвечаю за результат участка”.
Результат
Через год: +80% к прибыли, без увеличения штата. Руководители перестали закрывать задачи руками и начали управлять людьми. Собственник вышел из ежедневного оперативного контроля и перестал быть единственной точкой принятия решений.

Это агентство компьютерной графики, сильная команда, яркие проекты, три года подряд — бурный рост.
Выручка увеличивалась, клиентов становилось больше, собственник был вовлечён в ключевые проекты и при этом считал, что в их сфере структура невозможна — «каждый проект уникален, у нас креатив, здесь нельзя всё регламентировать».

И вот на этапе масштабирования появилось странное ощущение:
все заняты, все перегружены, проекты идут, но внутри — хаос.
Непонятно, кто кому ставит задачи, где заканчивается одна зона ответственности и начинается другая, сколько на самом деле шагов проходит проект от продажи до сдачи клиенту.

Когда мы начали разбирать ключевой процесс — создание ценности для клиента, сам продукт, — нам понадобилось 7 дней, чтобы просто собрать текущую картину.
Люди путались в объяснениях, каждый описывал «свой кусок», и при этом все были уверены, что каждый проект — уникальный и не поддаётся общей логике.

На цифрах стало видно, что значительная часть времени уходит не на создание продукта, а на лишние согласования, дублирование действий и хаотичную передачу задач.

При этом собственник боялся брать крупные проекты, потому что не был уверен, что команда выдержит объём. И параллельно рассматривал найм новых сотрудников — а это означало рост ФОТ и ещё большую сложность.

Мы выровняли и выпрямили ключевой бизнес-процесс:
определили этапы, роли, точки передачи задач, зоны ответственности и показатели, по которым можно управлять.
И в этот момент стало понятно, что при текущем составе команда способна делать почти вдвое больше проектов — просто без потерь времени на хаос.
Дальше масштабирование стало вопросом управляемых «ячеек», а не страха и интуиции.
Мы завершили основную пересборку год назад, и сейчас компания проходит со мной ежемесячные сессии фокусировки — чтобы рост не возвращался к хаосу.

За год после запуска новой модели:

• оборот и прибыль выросли в 4,5 раза,
• без увеличения штата,
• и собственник перестал ограничивать рост из страха «не справимся».

Собственник студии детского творчества пришёл ко мне через два года после запуска.

Бизнес не убыточный, но и не прибыльный — он балансировал около нуля.
При этом усилий было очень много: постоянная занятость, запуск новых программ, участие в конкурсах, грантах, создание методик, работа с педагогами.
И в какой-то момент возникло сомнение: а вдруг сама модель нежизнеспособна?
Вдруг этот формат студии просто не может приносить стабильную прибыль?

Когда мы начали разбирать, стало видно важное.
Собственник действительно много делает, но не в тех точках, которые создают деньги.
Он не занимался системными продажами.
Он не нанимал администратора или продавца, потому что не понимал, как поставить ему план и как контролировать результат.
Он не выстраивал партнёрства с другими детскими центрами, потому что не знал, как фиксировать договорённости и управлять ими.
Проще было делать то, что получается: создавать программы, улучшать продукт, участвовать в грантах — это давало ощущение движения, но не давало устойчивого денежного результата.
Здесь всегда есть два ресурса — время и деньги.
Если нет денег, нужно вкладывать время, но вкладывать его в те действия, которые приводят к росту.
А для этого нужны управленческие навыки: понимание ключевых процессов, умение ставить цели, выставлять KPI, нанимать и контролировать людей.

Мы работали пять месяцев.
Сначала зафиксировали финансовую цель и разобрали модель, чтобы понять, жизнеспособна ли она. Модель оказалась рабочей.
Дальше сфокусировали собственника на ключевых действиях:
— найм и управление администратором
— системные продажи
— партнёрства
— контроль показателей

Через 6 месяцев студия вышла в устойчивый плюс.
Сейчас компании четвёртый год, и последние два года она показывает стабильный рост +30% к прибыли ежегодно.
Мы проводим ежегодные стратегические сессии, ежемесячные сессии фокусировки и квартальные промежуточные встречи, потому что у этого собственника есть склонность уходить в «интересное» и терять фокус на ключевых действиях.
И именно удержание фокуса на стратегических задачах позволяет бизнесу расти без возврата к хаосу и выгоранию.

Собственник бухгалтерской компании хотел масштабировать бизнес через филиалы в разных городах.

В его картине мира офис был обязательным: если клиенты приходят ногами, значит, нужен руководитель на месте
.
Он нанимал управленцев, давал им статус, но через несколько месяцев всё возвращалось к прежнему сценарию — он снова контролировал всё сам, решения принимал лично, а управленцы либо не справлялись, либо становились формальными.
Главная жалоба звучала так:
«Нормальных руководителей просто нет. А из моих сотрудников никто не хочет руководить».

Когда мы начали разбирать, стало видно, что проблема не в людях.
Собственник хорошо управлял линейными специалистами, но управлять руководителями — это другой уровень компетенций.
Назначить человека руководителем еще не значит, что у него появится управленческое мышление.
И не значит, что он сам поймёт:
— какие стратегические задачи он должен решать
— как делегировать
— как выстраивать контроль
— по каким показателям оценивать результат

Мы начали с описания роли управленца:
функционал, зона ответственности, KPI, границы решений.
После этого собственник прошёл три управленческих тренинга, потому что без навыков управлять управленцами невозможно создать команду.
В течение первых двух месяцев я сопровождала процесс формирования команды, чтобы новая конструкция не рассыпалась под давлением старых привычек.
Через полгода команда стабилизировалась.
И в этот момент стало очевидно, что идея физических офисов держалась не на стратегии, а на потребности «видеть людей», чтобы чувствовать контроль.
Мы пересобрали модель в онлайн-формат.
Через год после изменений:
— компания работает по всей стране
— затраты на офисы снижены на 67%
— прибыль выросла на 54% с учетом затрат на управленцев
— собственник управляет руководителями системно, без возврата в операционку
И его вывод сейчас звучит иначе:
проблема была не в кадровом голоде, а в управленческих навыках.

Компания сильная, с историей, лояльной командой.
Но роста нет.
Учредители говорят:
«Мы ставим задачи, подробно объясняем, потом начинаем раздражаться, потому что люди не проявляют инициативу. Уже и руководителей меняли, и консультантов привлекали — ничего не меняется».

Мы начали с управленческого тренинга по делегированию для руководителей.
И там стало видно сразу несколько вещей.
Есть задвоенный функционал.
Есть слабые управленческие навыки.
Но главное — задачи руководителям приходят от всех четырёх учредителей одновременно, часто через голову, минуя иерархию.
В такой системе любой сильный руководитель становится беспомощным.
Он не может расставить приоритеты.
Он не может удерживать авторитет, потому что его сотрудники получают задания напрямую.
Он не может отвечать за результат, потому что зона влияния размыта.
И даже если заменить человека — система его сломает.

Когда я увидела это, мы провели такой же тренинг уже для учредителей.
И выяснилось, что они сами не могут разделить между собой зоны ответственности.
Стратегия есть у каждого в голове, но общей стратегии на бумаге нет.
Каждый делегирует одним и тем же людям.
После этого стало очевидно, что нужна партнёрская сессия.
Мы разделили зоны ответственности между учредителями, зафиксировали управленческую иерархию, провели стратегическую сессию и выровняли процессы.
Добавили ещё два управленческих блока для закрепления навыков.

Результат проявился не сразу, но устойчиво.
На протяжении двух лет:
— стратегия реализуется на 85–87%
— плановые показатели выполняются
— прибыль показывает стабильный рост
И те руководители, которых считали «безынициативными», оказались вполне сильными управленцами, когда система перестала их обнулять.

Главный вывод учредителей: проблема была не в людях, а в хаотичной модели управления.
Интуитивное управление работает, пока бизнес небольшой.
Когда появляются уровни руководителей и несколько собственников — без структуры начинается управленческий хаос.